Gorka Espiau : « Au-delà des emplois que vous créez, vous devez savoir si vous changez des vies »

Gorka Espiau défend une approche différente des défis du développement : avec une innovation réelle, une participation locale et un apprentissage commun. Titulaire d'un doctorat en sciences sociales, il est directeur de l'Agirre Lehendakaria Center (EHU), conseiller auprès de la Commission européenne et directeur scientifique de Work4Progress, un programme du département international de la Fondation « la Caixa » qui contribue à la création d'emplois de qualité dans les zones rurales de Colombie, d'Inde, du Mozambique et du Pérou pour les femmes et les jeunes. Nous nous sommes entretenus avec lui à Barcelone, où il a assisté à la réunion annuelle du programme et animé une table ronde sur l'innovation sociale numérique.

Qu'est-ce qui différencie Work4Progress d'un programme de coopération traditionnel ?

L'approche occidentale de la coopération — penser que nous apportons des solutions à des endroits qui n'en ont pas — reste d'actualité, même si nous savons qu'elle ne fonctionne plus. Et cette logique génère des inégalités. Work4Progress se présente comme une plateforme d'innovation sociale, un espace d'apprentissage commun où tous les acteurs apportent leur contribution et apprennent, où l'on recherche le bénéfice commun. Il ne s'agit pas de mettre en place des projets pilotes isolés dont les résultats sont difficiles à reproduire à plus grande échelle, mais de mener des expériences d'innovation connectées entre elles.

Le terme « innovation » est souvent utilisé, mais il n'est pas toujours bien compris. Comment définiriez-vous l'innovation sociale ?

L'innovation sociale apparaît comme une réponse à une vision réductionniste de l'innovation centrée uniquement sur la technologie ou l'entreprise. Il s'agit de répondre différemment – et mieux – aux besoins sociaux, actuels ou émergents, grâce à de nouveaux produits, services ou processus. Ce qui nous intéresse, c'est la manière dont les sociétés apprennent à répondre collectivement à des problèmes complexes, dans notre cas la création d'emplois dans les zones rurales. L'innovation qui nous intéresse va à la racine du problème, elle ne recherche pas des résultats rapides ou des start-ups à succès, mais un impact réel.

Pouvez-vous nous donner des exemples ?

En Inde, nous travaillons avec une coopérative qui offre un transport sûr aux femmes afin d'éviter les situations d'insécurité sur le trajet vers leur lieu de travail. Elles achètent elles-mêmes des véhicules — des rickshaws électriques — et fournissent un service de taxi spécialement conçu pour les femmes, ce qui résout un problème clairement identifié. Au Pérou, nous avons mis en relation des producteurs agricoles avec des chefs étoilés au guide Michelin. Leurs processus de production se sont améliorés pour s'adapter aux besoins des restaurants. Aujourd'hui, certains de leurs produits, comme le fromage, peuvent être achetés dans les établissements du chef péruvien Gastón Acurio.

« Il faut comprendre les besoins de l'intérieur. Aucun projet qui n'est pas construit à partir des communautés ne fonctionnera ».

Vous travaillez dans des pays très différents. Comment parvenez-vous à surmonter les différences culturelles ?

Nous avons découvert que les différences entre les pays ne sont pas si grandes, car les défis sont similaires. Par exemple, l'un des principaux problèmes pour créer des emplois dans les zones rurales est que les jeunes ne veulent pas rester à la campagne, ce qui est le cas au Mozambique comme en Catalogne ou au Pays basque. Cela ne vous dispense pas de mettre en place des mécanismes d'interaction adaptés à chaque culture, mais avec le même objectif : comprendre les besoins de l'intérieur. Aucun projet qui ne soit construit à partir des communautés ne fonctionnera.

Comment garantissez-vous la participation des personnes ?

Nous recueillons des récits locaux (problèmes, aspirations, opportunités) et les organisons en profils ethnographiques qui reflètent les façons de voir la réalité de différents groupes. Cela nous permet de savoir si une initiative est en phase avec les perceptions de la communauté. Parfois, leurs idées ne correspondent pas aux données objectives, mais ces perceptions influencent davantage la réussite ou l'échec d'un projet que les circonstances elles-mêmes, car la réalité se construit socialement.

Work4Progress a suscité beaucoup d'intérêt car il dispose d'une manière très systématique d'intégrer cette dimension culturelle dans les processus de développement. Le défi consiste désormais à savoir tirer parti des outils numériques pour que cette écoute et cette création conjointe soient plus agiles et nous permettent d'obtenir davantage d'informations. Et là, la Fondation « la Caixa » a fait un pari audacieux qui pourrait servir de référence à l'échelle mondiale.

« L'intelligence artificielle nous permettra de simuler des scénarios d'intervention dans des zones spécifiques, comme les régions andines du Pérou. »

En quoi consiste cet engagement ?

Nous avons numérisé les informations de tous les projets, ce qui nous permettra d'appliquer l'intelligence artificielle pour mieux analyser ce qui se passe et faire des simulations. Par exemple, nous pourrons interagir avec un bot qui représente les aspirations concrètes des jeunes femmes de l'État d'Uttar Pradesh, en Inde, et lui demander si une initiative a du sens pour elles. Nous pourrons également simuler des scénarios d'intervention dans des zones spécifiques, telles que les régions andines du Pérou. Il ne s'agit pas de remplacer le travail humain, mais de le compléter et d'améliorer la prise de décision. Nous pensons qu'il est nécessaire d'intégrer ce type de technologies de manière plus ambitieuse.

Dans quelle mesure l'utilisation de ces technologies est-elle sûre dans les pays du Sud ?

Nous avons constaté que, dans ces pays, les besoins sont si urgents que la technologie est adoptée rapidement, sans trop se soucier des effets secondaires. Dans le Nord, on est plus prudent. L'idéal est de trouver un équilibre : exploiter les outils avec un esprit critique.

La technologie ne résout pas tout, mais il faut reconnaître qu'elle crée des opportunités. Grâce à elle, par exemple, nous pouvons apprendre les uns des autres. Depuis le Nord, nous pouvons voir comment ces technologies sont appliquées dans le Sud et comment elles peuvent être développées. Et dans les pays du Sud, des solutions pratiques sont mises au point pour traiter de grands volumes de données et nécessitent donc des infrastructures qui se trouvent aujourd'hui dans le Nord, comme le Barcelona Supercomputing Center. L'important est de créer cette collaboration dès le début en termes d'horizontalité.

Diriez-vous que la coopération traditionnelle est dépassée ?

Le secteur souffre de problèmes structurels : manque de ressources, modèles de financement obsolètes et concurrence entre les entités qui empêche la collaboration. Nous reproduisons dans la coopération les logiques du conseil traditionnel qui recherchent l'efficacité dans la gestion, mais qui nous éloignent de notre objectif principal : l'impact.

Certaines entités sont déjà en train de passer à des logiques de plateforme en essayant de se connecter avec d'autres acteurs, de créer des espaces d'expérimentation et d'intégrer l'innovation ouverte. Il en va de même pour les bailleurs de fonds. Certains continuent à suivre l'ancienne logique qui consiste à compter le nombre d'emplois générés par un programme sans analyser le contexte, tandis que d'autres commencent à s'intéresser à l'impact qu'il produit sur l'ensemble du système.

« Aujourd'hui, les grandes priorités de la Commission européenne sont la compétitivité et la résilience. Pour nous, il n'y a pas de compétitivité sans innovation sociale ».

Le contexte politique n'est pas propice au changement : on s'intéresse davantage à la compétitivité qu'à l'investissement social.

Aujourd'hui, les grandes priorités de la Commission européenne sont la compétitivité et la résilience. Pour nous, il n'y a pas de compétitivité sans innovation sociale. De nombreuses preuves scientifiques montrent qu'un système n'est pas compétitif s'il génère de grandes inégalités sociales, s'il n'est pas durable du point de vue du développement humain. D'autre part, il faut tenir compte du fait que la résilience est également liée à la génération de capital social : si nous voulons être résilients, les sociétés doivent accroître leur capacité de réponse collective face à toute situation de crise.

Par conséquent, des questions telles que la coopération, l'innovation sociale, la compétitivité et la résilience doivent être traitées autour d'une même table. Ils sont souvent discutés séparément : la « table sérieuse » des gouvernements et des entreprises, et la « table sociale » des fondations et des ONG. Cette séparation est dépassée. Pour nous, il est très important que des programmes tels que Work4Progress démontrent qu'ils peuvent contribuer à la compétitivité et à la résilience avec des stratégies plus intéressantes que celles proposées en termes traditionnels. C'est une bataille qui se livre sur le terrain des idées, mais qui sera importante dans les années à venir.

Dans ce contexte, comment financer des initiatives innovantes ?

Le modèle de financement basé sur le mythe de la Silicon Valley — des gens brillants, beaucoup d'argent, des solutions magiques — continue de dominer, même s'il manque de preuves. C'est un modèle extractif qui concentre les ressources et génère des inégalités. Il faut remettre en question cet archétype. La philanthropie telle que celle de la Fondation « la Caixa » est essentielle, mais insuffisante à elle seule. Je pense que dans les années à venir, nous verrons apparaître des liens entre le public, le privé et la communauté, dans lesquels les entités et les institutions agiront comme des intégrateurs, et non comme des solutionneurs uniques.

« Pour innover, nous avons besoin de radicalité et d'équilibre : des solutions qui vont à la racine du problème, mais qui sont bien conçues et ne génèrent pas d'effets négatifs ».

Quels sont les défis qui attendent le programme Work4Progress ?

À l'heure actuelle, la gestion du succès. Nous avons commencé par un petit projet pilote expérimental, à titre d'essai, mais les résultats ont été très positifs. Cela nous oblige à être plus rigoureux dans notre façon de travailler et de partager nos connaissances. Nous devons être très clairs sur ce qui a fonctionné et pourquoi.

Nous devons nous concentrer davantage sur l'impact : pas seulement sur le nombre d'emplois créés, mais aussi sur le type d'emplois, leur impact sur la famille et la communauté, s'ils autonomisent les femmes et les jeunes, s'ils brisent les structures d'inégalité... Compter les emplois, c'est bien, mais l'important est de comprendre si ces emplois changent des vies.

Y a-t-il des raisons d'être optimiste ?

Cela dépend du contexte. Dans le nord, il y a beaucoup de désespoir, de peur de perdre son bien-être. Dans le sud, on est plus ouvert au changement car il n'y a pas grand-chose à protéger. Pour innover, nous avons besoin de radicalité et d'équilibre : des solutions qui vont à la racine du problème, mais qui sont bien conçues et qui ne génèrent pas d'effets négatifs. Le quotidien est parfois pesant, mais voir des communautés disposant de moins de ressources croire que le changement est possible nous fait penser qu'il y a des raisons de continuer. Le sud global nous rappelle que nos peurs sont liées à nos privilèges. Et cela nous oblige à agir.