Entreprises, Maroc et loi sur l'apprentissage
Je viens de raccrocher après un long appel avec un collègue de travail avec qui j'ai partagé une aventure professionnelle au Maroc. Il a 20 ans d'expérience de plus que moi et je me sens obligé de partager cette réflexion.
Un projet d'entreprise n'est pas une ligne droite. Ce n'est ni un succès fulgurant ni un échec retentissant. Ce n'est pas gagner ou perdre. C'est, comme la vie, un exercice constant d'adaptation, de compréhension, d'erreur, de correction.
On apprend, on grandit, on trébuche, on continue. On écrit un plan, on l'efface, on le réécrit. On élabore une stratégie, on la défait sous les coups de la réalité, on la retisse avec plus de métier. Et ainsi de suite, jusqu'à ce que le temps, l'expérience et les marchés décident si ce tissu tient ou se défait.
Le Maroc illustre bien cette leçon. Ce n'est pas un pays pour ceux qui recherchent des certitudes immuables, mais pour ceux qui comprennent que l'entreprise est une navigation et qu'il n'y a pas de carte marine sans corrections de cap.
Les réglementations changent, les procédures administratives se contorsionnent, les relations humaines se compliquent et se déploient avec une logique qui exige patience et souplesse. Les opportunités apparaissent aussi vite qu'elles disparaissent si l'on ne sait pas lire les temps et les formes. Ici, on ne triomphe ni on n'échoue : on apprend ou on reste en marge.
Au début, on essaie d'appliquer des formules qui ont fonctionné dans d'autres ports. Mais on découvre vite que la clé n'est pas d'imposer, mais de comprendre. Que le succès ne consiste pas à reproduire, mais à s'adapter. Qu'il ne suffit pas de connaître la théorie de l'entreprise, mais qu'il faut savoir quand parler et quand écouter, quand insister et quand attendre.
Le jour où j'ai compris que la seule chose que je tirerais de cette expérience était ce que j'apprendrais, j'ai commencé à tout voir d'une autre manière. J'ai cessé de le mesurer en termes de gain ou de perte et j'ai commencé à le voir comme un processus quotidien et continu. Et le Maroc, avec ses défis et son potentiel, est devenu la meilleure école de commerce que l'on puisse imaginer.
Parce que l'entreprise, les projets, les relations, comme la vie, ne se conquièrent pas, ils se comprennent et c'est là que réside la clé... je continue sur cette voie
Adaptation, équilibre et géométrie variable : expériences au Maroc
Diriger une entreprise au Maroc n'est pas facile. Il n'existe pas de manuel expliquant comment assembler toutes les pièces d'un puzzle parfait. Ici, le leadership se mesure à la capacité d'adaptation, à la capacité de trouver le juste équilibre entre fermeté et patience, et à la constance pour ne pas faiblir lorsque la bureaucratie se transforme en labyrinthe de miroirs.
J'ai eu la chance - ou la malchance, selon le jour - de partager des expériences avec des dirigeants et des entrepreneurs qui ont fait de l'industrie marocaine leur champ de bataille. Nous nous sommes rencontrés lors de dîners et de réunions, dans des groupes professionnels et des organisations officielles, et nous avons échangé nos impressions sur la réalité industrielle de ce pays. Et nous sommes toujours arrivés au même point : ici, il ne suffit pas de savoir produire, vendre ou gérer. Il est essentiel de savoir se déplacer.
Car le Maroc n'est pas un pays pour ceux qui ne savent que donner des ordres depuis un bureau. Ici, il faut se rendre sur le terrain, connaître les rouages sociaux et culturels, comprendre comment fonctionnent les structures de pouvoir, savoir à qui parler et, surtout, quand et comment le faire. Il ne s'agit pas de contourner les obstacles, mais de les comprendre, de s'intégrer dans l'écosystème et de jouer avec ses dynamiques sans renoncer à l'essence de l'entreprise que l'on représente.
Le leadership, dans ce contexte, est une question de géométrie variable : savoir quand avancer avec détermination et quand se mettre sur le côté sans que cela ne ressemble à une retraite ; reconnaître que, parfois, la vitesse n'est pas le plus important, mais la direction ; comprendre que le succès d'un projet ne se mesure pas seulement en chiffres, mais dans la capacité à construire des relations de confiance avec les clients, les fournisseurs, les travailleurs et, bien sûr, avec l'administration elle-même.
Au Maroc, celui qui n'apprend pas à se déplacer intelligemment finit par stagner, pris dans un océan de formalités administratives ou, pire encore, dans l'indifférence d'un système qui ne se laisse pas impressionner par l'impatience des autres. Ici, il ne suffit pas d'être un bon gestionnaire ; il faut être stratège, diplomate et, parfois, même un peu équilibriste ou « artiste ».
Car, en fin de compte, le succès professionnel et entrepreneurial se résume à une simple équation : celui qui comprend les règles non écrites du jeu avance ; celui qui les ignore devient spectateur de son propre échec.
Juan Antonio Vidal.
Directeur d'usine InCom Composites Morocco SARL