Bruce Goslin: “La inteligencia es algo esencial para expandir un negocio”

La trayectoria laboral de Bruce Goslin no pasa desapercibida. Antiguo agente de la CIA, a la que sirvió desde varios países de América Latina, se pasó hace años a la inteligencia privada. Especializado en investigaciones sobre corrupción, fraude gubernamental y colapsos bancarios, ha trabajado en la prestigiosa agencia Kroll durante 15 años a ambos lados del Atlántico y, actualmente, es director ejecutivo de la oficina de K2 Intelligence en Madrid.

Desde la capital española, Goslin y su equipo proporcionan inteligencia económica a las empresas que desean expandir sus actividades a otros lugares en Europa, Oriente Próximo y África. Precisamente, este continente fue el tema central de un seminario organizado recientemente en la sede de la CEOE por K2 Intellgence. Atalayar acude a la sede de esta empresa para conocer más sobre qué es la inteligencia económica.

Pregunta: ¿Hasta qué punto la inteligencia es necesaria o imprescindible?

Respuesta: Es algo esencial para expandir un negocio, sobre todo en un área geográfica nueva donde no tenemos contactos o experiencia. La inteligencia nos da bastante información sobre el ambiente en el cual vamos a entrar y donde vamos a operar. Es información que nos ayuda a tomar decisiones, organizar la empresa, anticipar problemas y superar dificultades para tener éxito. Eso es la base de la inteligencia.

P.: ¿Y las empresas españolas son conscientes de la importancia de la inteligencia?

R.: Depende. Algunas, sí; otras, un poco menos. Sin embargo, si definimos la inteligencia como información necesaria para tomar decisiones, yo diría que la mayoría de las empresas son conscientes de la necesidad de tenerla a su disposición. Ya no se piensa: “Bueno, mañana quiero abrir una oficina en equis país, hago la maleta, tomo el próximo avión, y empiezo a montarlo todo”.

P.: Ese proceso de transformar lo que es puramente información en inteligencia, ¿cómo ocurre?

R.: Obedece a varios pasos. Nosotros, en el sector, tenemos lo que llamamos el ciclo de la inteligencia. Se empieza definiendo qué es lo que se quiere saber, y eso se hace respondiendo a unas preguntas que tú mismo te haces: cuáles son los riesgos, si hay mercado para mí, si hay mano de obra… Luego, el siguiente paso es la colección de esa información. 

P.: ¿Cómo se hace eso?

R.: Hay muchas vías. Puede ser tanto por medios abiertos públicos, o solicitar información a organismos oficiales. Puedes hablar también con tu banquero, para que te oriente sobre el país, o pedir estudios académicos sobre el mercado para tu producto, qué competidores hay, y otras informaciones del mercado.

P.: ¿Y fuentes privadas?

R.: Claro, también se puede hablar con las personas que conocen lo que está pasando en el país: gente de la política, del ámbito del Gobierno… Son conversaciones que te van proporcionando puntos de vista. Son entrevistas como cualquier otra. La gran mayoría de la gente está dispuesta a colaborar y a ofrecer información. Generalmente, ahí no tenemos problemas. Una vez que tienes estos datos públicos o privados, se combina y analiza para producir información verificada en un informe. Ese informe se entrega al usuario, que ve cómo lo puede usar. Esa información suele generar nuevas preguntas y empieza el ciclo de inteligencia otra vez.

P.: Con respecto a esa información procedente de los poderes públicos, ¿con qué grado de transparencia se encuentran cuando van a buscarla?

R.: Esto está cambiando porque el mundo se está digitalizando. Muchos gobiernos ya tienen bases de datos a las que se puede acceder online, como registros de la propiedad o de empresas. Pagas una cuota y puedes acceder a esta información como cualquier ciudadano. Eso es bastante transparente. Ahora, hay algunos países donde aún no se ha hecho eso. Tienes que ir a un registro, hacer la cola, pedir la información, un funcionario busca en los archivos, hace una copia y te la entrega. Puede ser transparente… o no: los archivos pueden no estar al día o estar incompletos. Si alguien sabe que hay alguna información negativa sobre su empresa, en algunos países donde haya algo de corrupción, puede pagar para que se pierda ese papel. Así, buscas y lo único que encuentras es un vacío de información.

P.: En el caso de esa transparencia digitalizada de los Gobiernos, ¿son fiables o maquillan esa información para dar una sensación mejor de lo que hay? 

R.: Algunos más, otros menos. Es algo que siempre hay que tener en cuenta. En los últimos años, por ejemplo, era obvio que Argentina estaba maquillando la información porque quería tener buenos números por cuestiones de imagen pública, y eran muy contrarios a las cifras del FMI. Puedes ir al país y solicitar los datos del Gobierno, pero también hay muchos organismos internacionales donde obtener información sobre la misma situación para contrastar.

P.: Con lo oficial, no siempre basta, pues…

R.: No, también se pueden mirar, por ejemplo, los periódicos; de hecho, es importante hacerlo. Es verdad que aporta información puntual, no muy profunda, o que los puntos de vista son distintos, según sean de izquierdas o de derechas. Por eso, se debe tener cuidado y contrastar. Aun así, es importante leer la prensa. A muchos clientes les decimos que, solo buscando en Google, ya sale mucha información.

P.: Por lo que cuenta, parece que información no falta.

R.: La cuestión, más bien, es que hay mucha información. Encontrarla no es difícil. Incluso, hay demasiada información. Lo que tenemos que considerar son las fuentes. ¿Son creíbles? ¿Tienen una trayectoria? Si hablo con una persona, me puede decir muchas cosas, pero si no tiene ni los conocimientos, ni el acceso a ese tipo de información, no va a ser muy fiable. 

P.: Ahí quizá está el valor añadido de una empresa como K2 Intelligence, que procesa esa información para acercar la realidad a sus clientes.

R.: Sí, desde luego; sobre todo, en temas de inteligencia competitiva. Tienes que medir muy bien las fuentes y saber entrar en un nuevo mercado. Si yo soy empresario y quiero abrir mi fábrica de zapatos, sé mucho de calzado, pero muy poco de inteligencia. Entonces, mejor ir acompañado de un profesional de ese campo que me pueda dar información para que yo pueda tomar mejores decisiones. Puede que vayas, te entrevistes con personas y no quieren un nuevo competidor; perderían cuota de mercado e intentan desanimarte. Es interesante escuchar esa información interesada; hay un mensaje ahí detrás que se debe interpretar.

P.: ¿Qué relación tienen ustedes con los servicios de inteligencia del Estado? ¿Cooperan o compiten con el CNI u otras agencias? 

R.: No, somos completamente ajenos. Somos una empresa privada. La inteligencia que producimos es para empresas que no tienen una vinculación con el Estado. Los Estados tienen otros intereses. Quieren entender la política de un país, o sus Fuerzas Armadas, o problemas transnacionales como el narcotráfico. Es otro tipo de inteligencia donde nosotros no entramos.

P.: La inteligencia no se detiene cuando se llega a otro país, ¿no?

R.: No, no puedes descartar que, en países donde estés operando, surjan problemas. Por eso, es importante tener inteligencia una vez que ya estás establecido; la necesitas para proteger tu inversión. Asuntos como la inestabilidad política, los cambios regulatorios, los movimientos sociales… Hay que tener un plan para cada contingencia. Por ejemplo, en Hong Kong llevan seis meses de revolución y se está poniendo peor. ¿Qué haces? ¿Cómo manejas esas situaciones?

P.: ¿Hay alguna manera de prever estos estallidos?

R.: Es bastante difícil. Hay que tener en cuenta indicadores muy variados: estado de la economía, cuántas mujeres están trabajando, cuántos niños están naciendo, penetración de internet, el uso de móviles… Aun así, puede haber un detonante y empieza una cadena de acontecimientos muy rápidos. Es difícil predecirlos y saber cómo van a reaccionar entre sí. Muchas veces, la gente analiza muy pocos puntos y no toma en cuenta el impacto de eventos externos. 

P.: ¿Por ejemplo?

R.: Por ejemplo, Chile. En un momento dado, los carabineros no podían contener las protestas y llamaron al Ejército. Los militares no son policías. No están entrenados para resistir, sino para matar. Sacas militares a la calle y tienes 20 muertos. Y, claro, eso tiene su impacto sobre la población. Es como en Hong Kong. A mí me sorprende mucho que el Gobierno chino haya aguantado seis meses sin intervenir, la verdad.

P.: A nivel práctico, ¿qué problemas de seguridad son los más frecuentes?

R.: Una vez que te has establecido en un país extranjero, tienes que velar por tu seguridad en un sentido amplio: seguridad de tu producto, tu maquinaria, tu propiedad intelectual y, por supuesto, de tus empleados. Es importante tener un plan global para protegerlos, especialmente en los desplazamientos: hay que valorar factores como la calidad de los hospitales, de los tratamientos médicos, disponibilidad de escuelas para que sus hijos estudien…

P.: ¿Y qué nos dice de la ciberseguridad? 

R.: Que es necesaria en todo el mundo, no solo en los desplazamientos o en una expansión geográfica. Es un tema que nos afecta a todos. Muchas empresas me dicen: “Bueno, Bruce, es que yo soy zapatero, ¿para qué necesito ciberseguridad?”. Respondo: “Muy bien, pero tu fábrica usa máquinas controladas por ordenadores, y haces tus cuentas en un ordenador, y te anuncias en una página web, y te comunicas por correo electrónico…”. Usamos ordenadores en todo lo que hacemos y necesitamos protección. Aunque pueda haber competidores poco éticos que nos ataquen, lo normal es que el daño sea colateral. Cuando los hackers lanzan un ataque, lo lanzan a todo el mundo y cuanta más gente caiga, mejor. Hemos escuchado últimamente sobre los ‘ransomware’: te secuestran tus ordenadores y tienes que pagar un rescate para recuperarlos. Eso pasa todos los días y puede hacer caer tu sistema y parar la actividad de la empresa. Un desastre. Para evitarlo, tienes que tomar medidas. 

P.: ¿Qué medidas son esas?

R.: Primero, tienes que formar constantemente a los empleados sobre riesgos en red. La gran mayoría de los ataques vienen a través de un empleado que ha hecho algo que no debería haber hecho. Segundo, necesitas una arquitectura diseñada para que tus sistemas estén bien protegidos, con un buen firewall y reglas para operar en el sistema. Tercero, tienes que concertar un servicio de protección externo. Para las empresas grandes, necesitan un servicio externalizado. Tienen programas y aplicaciones que pueden ver lo que está pasando en cada uno de los ordenadores de tu red. Se puede parar en seguida cualquier comportamiento fuera de lo común. 

P.: Y, a pesar de todas las precauciones, el riesgo cero no existe.

R.: No, no existe. Los bancos son los más atacados. Un banco, en un mes, va a recibir 200 o 300.000 ataques. Todos los días alguien está lanzando ataques, es constante. Y solo va a peor. Por ejemplo, hubo un ‘ransomware’, Everis, que afectó también a la prensa. Perdieron muchas cosas. 

P.: Organizaron ustedes hace unos días en la CEOE una jornada sobre África. ¿Por qué África? 

R.: África es un continente muy interesante. Está en desarrollo y tiene una población joven, que va a crecer y ser consumidora. Además, hay una clase media emergente en muchos países, lo que es muy atractivo. Es un continente que está muy avanzado, por ejemplo, en lo referente a penetración de móviles; la gente los usa para muchas cosas, como sustitutos de los bancos para efectuar pagos y transferencias.

P.: ¿Cuál sería su recomendación a las empresas españolas con respecto a África?

R.: Bueno, la regulación para nuevas empresas es muy poca. Este tema es deficiente o pobre en muchos países. Por eso, tienes que organizarte bastante bien desde un punto de vista jurídico para proteger tu inversión, a tus empleados y tu producto. Además, en materia social, hay países con tensiones y conflictos que, desde la perspectiva del empresario, hay que entender. Es esencial controlar cuestiones como qué oportunidades económicas hay, cuáles son los trámites para establecerse en el país, qué requisitos deben cumplirse para abrir una cuenta bancaria… 

P.: Hay compañías procedentes de China llevan en África ya un tiempo. ¿Qué capacidad de competir pueden tener las empresas españolas con rivales ya asentados?

R.: Es un reto. Las empresas chinas, muy apoyadas por el Gobierno, reciben dinero y financiación a unos tipos mucho más bajos que los que pueda tener una empresa occidental. Los chinos ofrecen muchas infraestructuras a los gobiernos locales y obtienen concesiones. Ante eso, es difícil competir a largo plazo. Es verdad que la inversión china puede generar rechazo: da problemas con los trabajos, aumenta la deuda, no se cumplen las promesas… Sin embargo, todavía tiene un gran recorrido. Si el Gobierno chino ya ha cubierto un mercado se puede considerar otro país, o no entrar en ese momento. Esto es aplicable sea cual sea la competencia.

P.: ¿Qué sectores son los más florecientes en el continente africano? Se tiende a pensar que África es la reserva de materias primas del mundo, pero eso está diversificándose, ¿verdad?

R.: Claro. Como África está creciendo, la gente se va hacia las ciudades, donde hay más oportunidades. Entonces, las ciudades tienen que crecer y necesitan infraestructuras: calles, agua, construcción, transporte… En ese campo de desarrollo urbanístico, hay muchas oportunidades especializadas para apoyar ese proceso de crecimiento. Al expandirse las ciudades, también hay más consumidores que quieren comprar productos.

P.: El otro día, en el foro de la CEOE, se hizo referencia a Marruecos. Con proyectos como TangerMed, está dinamizando su economía. ¿Qué oportunidades tenemos en este país?

R.: Entre Marruecos y España hay una relación estrecha. España es uno de los principales inversores en Marruecos, y hay empresas marroquíes que venden en España. Por cercanía, afinidad y conocimiento histórico, las empresas españolas pueden aprovechar esos aspectos para facilitar la entrada. Pero igual, hay que ir bien preparado, estudiando el mercado, los socios con los que se va a trabajar y, sobre todo, la regulación.

P.: ¿Y qué puede decir sobre otros países del norte de África?

R.: Bueno, hay allí muchos jóvenes que quieren hacer muchas cosas. Gracias a internet, ven otro estilo de vida, lo que se puede comprar y tener en otras situaciones. Muchos gobiernos no se dan cuenta de esto. Eso se está traduciendo en mucha presión social, mientras que los que están en el poder quieren preservarlo. Tenemos ese conflicto interno en países como Argelia y Egipto. Yo diría que Túnez también ha avanzado; ha tenido sus problemas, pero está saliendo un poco.

P.: Desde la oficina de Madrid, también gestionan asuntos en Oriente Próximo. Una región muy inestable que entraña riesgos, pero ¿puede haber más oportunidades en el futuro?

R.: Es de esperar que, en algún momento, lleguemos a tener más paz y tranquilidad social en el mundo, pero, por el momento, no creo que vayamos en esa dirección. Hay algunos países donde mi recomendación sería no entrar, porque están bajo sanciones o en estado de guerra. Son muy complicados y es demasiado difícil ir a ellos, a no ser que seas una empresa del sector militar. 

P.: ¿Nos puede contar algún caso, sin dar nombres, que haya tenido éxito gracias a su trabajo de inteligencia? ¿Algo de lo que usted se sienta especialmente orgulloso? 

R.: Sí, claro. Teníamos un fabricante que quería ir a un país emergente con mucho crecimiento y empezaron a mirar una fábrica en particular que querían comprar. Estaban contentos, pero nos pidieron que hiciéramos un poco de inteligencia solo para asegurarse. Resultó que había un par de sindicatos dentro de la fábrica. Los obreros estaban descontentos y tenían motivos para ello. Se lo explicamos a nuestro cliente y lo que hizo fue preparar un equipo de recursos humanos y elaboraron paquetes de medidas. Hablaron con los sindicatos antes de finalizar la compra y no tuvieron problemas. Pudieron manejar la situación porque tenían inteligencia previa; si no, habrían tenido que desembolsar más dinero. 

P.: Y al revés: ¿un caso en que, gracias a la inteligencia, se haya evitado un fracaso notable?

R.: En otra situación, otra empresa trabajaba en el sector portuario. Querían ir a un nuevo puerto bastante grande en otro país. Querían comprar una empresa en concreto y, sobre ella, crecer. Los de esta empresa eran dos empresarios muy buenos, con muchos contactos. Desde el punto de vista financiero, tenían un buen flujo de caja, sin deudas. Hicimos algo de inteligencia y vimos que era cierto: lo tenían todo al día, que es un poco inusual en el sector. Hablamos con sus clientes y nos dijeron: “Tenemos que mantener los pagos al día porque si no, vienen y nos queman el negocio, o nos dicen que nos van a secuestrar a nuestros hijos”. En realidad, esto eran dos tíos que estaban en la mafia del puerto y extorsionaban a la gente. Nuestro cliente decidió buscar otros socios, claro. Y así tenemos varias historias: encuentras un problema antes de finalizar todo el proceso, pero puedes solucionarlo. Ese es el valor de la inteligencia.