De generar visibilidad a impactar en el negocio

Este artículo es el último número de la serie “Cinco grandes retos de la comunicación posdigital”. Anteriormente se publicaron: “De la responsabilidad social al activismo corporativo”, “De anticipar crisis a revelar oportunidades”, “De producir contenidos a construir narrativas” y “De la gestión de medios al diseño de experiencias”. 

Cientos de profesionales de más de 30 países acordaron los Principios de Barcelona en el año 2010 para tratar de resolver medio siglo de discrepancias sobre el modo correcto de medir y evaluar la Comunicación. Desde entonces, la asociación promotora del acuerdo (AMEC) ha actualizado dos nuevas versiones, la última de ellas, en el año 2020. Dos actualizaciones en diez años. ¿Cuántas más veremos en los próximos diez? 

Probablemente, más. La pandemia del COVID-19 ha acelerado los cambios que se venían madurando en la sociedad posdigital. El término VUCA con el que describimos ese entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo en el que vivimos se ha tornado más evidente que nunca. Y si, antes de ahora, ya era importante tener claras las metas hacia las que nos dirigimos, al igual que disponer de las métricas adecuadas para guiarnos; en estos momentos de inestabilidad, precisamos, más que nunca, de modelos eficaces que nos lleven hacia la creación de valor. 

¿Dónde podemos encontrar estos modelos? Todavía están por desarrollarse, pero lo cierto es que algunos ya han avanzado en esa dirección. 

Es el caso de los profesionales del sector de la tecnología y de los emprendedores en negocios emergentes, que vienen adoptando metodologías ágiles para responder a las circunstancias cambiantes de sus mercados e industrias. En este último capítulo de la serie sobre retos de la comunicación posdigital, veremos cómo aprovechar ese bagaje en el mundo de la Comunicación, el Marketing y los Asuntos Públicos. 

Los Principios de Barcelona de la asociación AMEC establecen siete criterios esenciales para la medición y evaluación de la Comunicación en su versión de 2020: 

1. Establecer objetivos es un requisito previo indispensable para la planificación, medición y evaluación. 
2. La medición y evaluación debería identificar cuáles son los outputs, outcomes e impacto potencial.2 
3. El outcome e impacto debería ser identificado en los grupos de interés, en la sociedad y en la propia organización. 
4. La medición y evaluación de la Comunicación debería incluir análisis tanto cuantitativo como cualitativo. 
5. El VPE (Valor Publicitario Equivalente) no es el valor de la Comunicación. 
6. La medición y evaluación holística de la Comunicación incluye todos los canales online y offline relevantes. 
7. La medición y evaluación de la Comunicación se basa en la integridad y transparencia para impulsar el aprendizaje y conocimiento. 

Más allá de estos enunciados básicos, cuando se estudian las reflexiones que los originan (AMEC, 2020), apreciamos algunos puntos de conexión con las metodologías de gestión que se llevan implantando en las empresas más innovadoras en las últimas décadas. Sistemas ideados para adaptarse a ese entorno impredecible e inestable. 

Por ejemplo, AMEC habla de ir “más allá de las métricas de vanidad”, estableciendo hipótesis de impacto “como parte del proceso de fijación de objetivos”, siguiendo la lógica del modelo Lean Startup. Al igual que la recomendación de “poner en contexto” los resultados clave, con una “re(evaluación) frecuente” de las metas propuestas, es también una de las claves del sistema OKR. O como ocurre en la metodología Scrum, AMEC expone la importancia de tomar “decisiones basadas en la evidencia” de los datos, y de “aprender tanto de los errores como de los aciertos”. 

Descubrieron que la planificación “en cascada”, anticipada y detallada, fallaba “por la base” siempre. Los proyectos nunca cumplían los plazos y recursos asignados; y cuando lo hacían, tampoco satisfacían las expectativas del cliente, porque éstas cambiaban a lo largo del tiempo. En respuesta a esa situación, un grupo de profesionales de prestigio acordaron las bases del manifiesto Ágil en el año 2001: 

Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar: 

1. Individuos e interacciones por encima de procesos y herramientas 
2. Software funcionando por encima de documentación extensiva 
3. Colaboración con el cliente por encima de negociación contractual 
4. Respuesta ante el cambio por encima de seguir un plan 

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda. 

Sobre estos fundamentos, se han ido construyendo métodos como Scrum, Kanban o Lean Startup, que han traspasado las fronteras del desarrollo software, y ya se están aplicando en toda clase de proyectos y sectores de actividad. Todos ellos coinciden en una serie de ideas clave (Álvarez de las Heras y Lasa, 2017): “orientación al cliente y al producto, flexibilidad, dar relevancia a las personas y a la comunicación, colaboración, velocidad, autoorganización, calidad, simplicidad y mejora continua”. Ideas que, volviendo a los términos de la AMEC, nos invitan a diseñar objetivos de Comunicación basados en el input de las personas: sus creencias, influencias, necesidades y motivaciones, como vimos en el segundo reto de la comunicación posdigital. Y también, a medir los resultados de forma incremental, comprobando el efecto sobre la actitud y conducta de las personas (outcomes) que va teniendo la narrativa de la marca, desplegada en momentos de contenidos y experiencias (outputs), como explicamos en el cuarto resto de la serie. 

Ahora, cuando no es posible predecir todas las circunstancias que pueden afectar a un proyecto, ¿de qué manera debemos planificar su ejecución para alcanzar la meta?, ¿cómo establecemos y alcanzamos objetivos en un 

entorno de incertidumbre (la U de uncertainty en el acrónimo VUCA)? El creador de la metodología Scrum, Jeff Sutherland (2015), respondió a ese desafío con “una idea sencilla”: 

Cada vez que iniciamos un proyecto, ¿por qué no comprobamos cómo va cada cierto tiempo, vemos si lo que estamos haciendo apunta en la buena dirección y si es lo que la gente realmente quiere?, ¿y por qué no comprobar si existen maneras de mejorar lo que estamos haciendo, de hacerlo mejor y más rápido, y qué es lo que puede estar impidiendo que sea así? 

En efecto, Scrum funciona mediante el “establecimiento de unos objetivos secuenciales que deben cumplirse” en ciclos de entre dos y cuatro semanas, denominados sprints. En el entendimiento, explica Sutherland, de que, al final de cada ciclo, “habría un incremento del producto terminado”, es decir, “algo que podría enseñarse a quien lo quisiera ver”, en especial, a las personas que iban a utilizarlo, para obtener su retroalimentación. 

Esos objetivos y resultados incrementales se plantean al inicio del proyecto, pero se van actualizando y refinando en cada nuevo sprint, de forma colaborativa entre el equipo y las partes interesadas. En la llamada fase de inception, se busca alinear el objetivo o visión del proyecto 

y también, mapear los resultados buscados, que se expresan en forma de “historias de usuario”, para no perder nunca la referencia de las personas. Siguiendo la formulación “Como [persona] quiero [deseo] para [motivación]” se describe el valor que se busca incrementar para el usuario en su propio lenguaje. 

“Objetivos y resultados”. Sobre estos conceptos se construyó el modelo que Google adoptó en el año 1999 para hacer crecer su proyecto de forma exponencial hasta nuestros días. OKR, siglas de “Objectives and Key Results”, es “una metodología de gestión que ayuda a asegurar que la empresa se centra en los mismos temas importantes en toda la organización” (Doerr, 2019). Una forma eficaz de responder al desafío de la complejidad que representa la letra C en el acrónimo VUCA. John Doerr, creador del sistema, se lo explicó así a los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin: 

Un OBJETIVO responde tan sólo a QUÉ hay que lograr, ni más ni menos. Son concretos, trascendentes, realizan un llamamiento a la acción e inspiran. Cuando se diseñan y utilizan de manera adecuada, suponen un remedio contra el pensamiento confuso y la ejecución imprecisa. 

Los RESULTADOS CLAVE son un marcador de referencia y monitorizan CÓMO llegamos a ese objetivo. Tienen que ser específicos y establecerse en un marco temporal, deben ser agresivos y, al mismo tiempo, realistas. Y sobre  todo  han de ser medibles y verificables. Una vez que todos se han completado, el objetivo se alcanza obligatoriamente. 

Sin embargo, lo interesante del modelo no reside tanto en estos conceptos como en el modo de aplicarlos dentro de una organización. Se basa en las ideas desarrolladas por Andy Grove en la tecnológica Intel durante los años setenta del siglo pasado. Doerr los describe como los “cuatro superpoderes OKR”: 

• Concentración: Todos los miembros de la empresa se centran en cumplir de tres a cinco objetivos cada trimestre, con un máximo de cinco resultados clave para cada uno de ellos. 

• Coordinación: La mitad de los objetivos y casi todos los resultados clave se plantean desde abajo hacia arriba. Con total transparencia. Y después de que se hayan fijado los objetivos de la compañía, los resultados clave son siempre flexibles y negociables, para poder adaptarse a los cambios del entorno. 

• Seguimiento: El sistema “está diseñado para marcar el ritmo de la persona...no es un documento legal sobre el que basar una evaluación de rendimiento”. 

• Exigencia: “El rendimiento suele mejorar mucho cuando todos se esfuerzan por alcanzar un nivel de éxito que está más allá de sus posibilidades inmediatas”. 

Ambigüedad” es la última palabra que se representa en el acrónimo VUCA con el que describimos el entorno en que se desenvuelve la comunicación posdigital. En efecto, resulta difícil establecer metas y métricas que conduzcan a la creación de valor cuando no está del todo claro qué se entiende por “creación de valor”. 

En las metodologías ágiles, esa ambigüedad se despeja con pruebas tempranas de realidad, sometiendo cuanto antes el “producto” a la experiencia del cliente. Así se hace en Lean Startup, aplicando la experimentación científica para obtener un “aprendizaje validado” sobre aquello que realmente genera valor sostenible. 

Como explica su creador, Eric Ries (2019), el método “toma su nombre de la revolución del Lean manufacturing que Taiichi Ohno y Shigeo Shingo desarrollaron en Toyota”. Recoge sus principales ideas, como la producción just-in- time, el control de inventario o la aceleración del tiempo de ciclo, y las adapta a las circunstancias de las empresas emergentes. “Como las startups suelen producir accidentalmente algo que nadie quiere, no importa si lo hace dentro de tiempo o ciñéndose al presupuesto”, explica Ries. “El objetivo es averiguar qué debe producirse, aquello que los consumidores quieren y por lo que pagarán, tan rápidamente como sea posible”. 

• Se trata de resolver la ambigüedad cuanto antes. 
• Y se hace utilizando el “circuito de feedback de información Crear-Medir-Aprender”, como explica el propio Ries: 

1. Idear. Primero hay que identificar las hipótesis que hay que probar. Las “asunciones de fe” respecto a lo que pensamos que entregará valor al cliente (hipótesis de valor) y hará crecer a la empresa (hipótesis de crecimiento). 
2. Crear. A continuación, se trata de entrar en la fase de creación “tan rápido como sea posible con un producto mínimo viable (PMV)”; es decir, con “aquella primera versión del producto que permite dar una vuelta entera al circuito de Crear-Medir-Aprender con un mínimo esfuerzo y el mínimo tiempo de desarrollo”. 
3. Medir. La interacción de las personas con el producto brindará una “contabilidad de la innovación” que permitirá validar o refutar las primeras hipótesis con “indicadores accionables, accesibles y auditables”, y avanzar en los “hitos de aprendizaje” a partir de los datos segmentados por “cohortes” de arquetipos de personas. 
4. Aprender. El hito de aprendizaje más importante es aquel en el que debe decidirse, cuando acabamos el ciclo, si se debe pivotar la estrategia inicial o perseverar. “Si hemos descubierto que una de nuestras hipótesis es falsa, ha llegado el momento de hacer un gran cambio hacia otra hipótesis estratégica”. Y así, volver a iniciar el ciclo. 

Para Ries, este método es aplicable a toda “institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema”. Esa es su definición de startup, y lo cierto es que empieza a resultar válida para la mayoría de las empresas. 

Hemos visto cómo las metodologías ágiles nos pueden servir de referencia para diseñar metas y métricas que funcionen en el entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo en el que trabaja la comunicación posdigital. Ahora vamos a aproximarnos a ciertas aplicaciones de estos métodos todavía más cercanos al ámbito del Marketing y la Comunicación. Aplicaciones como el Growth Hacking, modelizado por Sean Ellis y Morgan Brown, con técnicas desarrolladas en empresas como Facebook, Airbnb o Walmart. 

Ellos mismos nos lo explican (2018): 

Lo que estas dos estrategias [Lean Startup y desarrollo ágil de software] han hecho por los nuevos modelos de negocio y por el desarrollo de producto, respectivamente, es lo mismo que hace el método Growth Hacking por la adquisición y retención de clientes, así como por el incremento de ingresos. 

El método nace como reacción a la “crisis del marketing tradicional”. Según sus autores, “los antiguos planes de marketing y publicidad que sólo implican costos apabullantes están siendo reemplazados por herramientas con las que se puede lograr que los consumidores adoren un producto y servicio, y que además lo recomienden a sus amigos”. Estos serían los elementos fundamentales de esas herramientas: 

1. Creación de un equipo multifuncional o un grupo de equipos que rompan con las estrategias individualistas y que fomenten la combinación de talentos. 
2. Uso de la investigación cualitativa y del análisis cuantitativo de datos para tener una visión más profunda del comportamiento y las preferencias de los usuarios. 
3. Generación y prueba rápida de ideas, así como el uso de mediciones rigurosas para evaluar y luego actuar en respuesta a los resultados. 

Los equipos multifuncionales se enfocan en una palanca y métrica de crecimiento concreta,  previamente identificada en la llamada “ecuación fundamental de crecimiento”. Por ejemplo, Whatsapp resolvió centrarse en la métrica del  número de mensajes enviado por los usuarios para mover la palanca de activación de los registrados en la plataforma. Esa fue su “métrica North Star” en un determinado periodo de su crecimiento. 

Con esa referencia compartida, los equipos trabajan en ciclos cortos de una a dos semanas en los que, primero, analizan los primeros datos de los usuarios, segmentados por cohortes de arquetipos de personas; segundo, idean una serie de pruebas rápidas para comprobar sus hipótesis sobre cómo hacer crecer la métrica; tercero, priorizan cuáles de esas ideas se van 

a experimentar durante el ciclo; y cuarto, se realizan las pruebas seleccionadas para, de nuevo, volver a analizar los datos obtenidos iniciando un siguiente ciclo. 

El Inbound Marketing es otra de las metodologías que acercan aquellos fundamentos ágiles al ámbito de la Comunicación. Fue desarrollado por Halligan y Shah (2014), creadores de la plataforma Hubspot, a partir de las reflexiones sobre el “Marketing del permiso” de Seth Godin (2012). Parten de la consideración de que los ciudadanos rechazan la publicidad masiva e intrusiva convencional; por lo que es necesario atraer su interés mediante contenidos de valor que puedan ser encontrados por ellos mismos durante su búsqueda e intercambio de información en redes, medios y buscadores. 

A partir de ese punto de encuentro, las marcas están obligadas a obtener el permiso de las personas ofreciendo nuevas experiencias y contenidos valiosos, para mantener un contacto progresivo vía correo electrónico, redes o mensajería. Mediante esas interacciones van recabando la información personal en bases 

de datos, que les permite ir avanzando en la conversión del consumidor en cliente, del profesional en empleado, o del ciudadano en seguidor. Esta idea de conversión es determinante cuando hablamos de establecer objetivos y resultados clave en la Comunicación. Hasta ahora, hemos usado el clásico embudo de ventas (funnel: awareness, consideration, decision) para gestionar este proceso. Pero también esta herramienta ha tenido que transformarse para responder al entorno VUCA. Tal y como está concebido en origen, minusvalora la importancia que tiene en la sociedad posdigital la etapa de recomendación, cuando la persona se convierte en promotora 

o defensora de la marca. Igualmente, su configuración secuencial favorece que las áreas trabajen por separado, de forma ineficiente. 

Brian Halligan ha impulsado la sustitución del “embudo” por el “ciclo” (flywheel: attract, engage, delight), inspirado en la invención del ingeniero Watt, creador de la máquina de vapor. Con esa metáfora busca poner el acento en “cómo captar, concentrar y liberar la energía de la forma más eficiente” para hacer crecer a la empresa. En línea con las metodologías ágiles, el nuevo modelo pone en el centro a la persona, y orienta a todos los equipos en superar sus expectativas durante un continuo circular de atracción, vinculación y encantamiento. “En estos días, hemos cambiado nuestro centro de gravedad hacia los clientes existentes, sabiendo que ellos son el mejor camino para llegar a los nuevos clientes” (Halligan, 2018). 

La idea de que el impacto en el negocio ya no reside tanto en generar visibilidad como en activar la recomendación está también en las reflexiones de Philip Kotler (2018): 

A menudo vemos empresas en diferentes sectores que se desviven por lograr una excelente notoriedad de marca en sus consumidores y luego flaquean a la hora de impulsar su compra y el boca a boca. Gastan mucho dinero en crear esa ventaja competitiva inicial en popularidad y después confían en el “progreso natural” de los consumidores a lo largo del recorrido hacia la compra sin intervenir, como sería necesario. 

También en su caso, plantea una revisión de los momentos de conversión o del “nuevo recorrido del consumidor en un mundo conectado”. Kotler identifica cinco pasos (atención, atracción, averiguación, acción y apología), y al igual que Halligan, aclara que “no resulta necesariamente un embudo fijo”, que “no siempre suceden en orden lineal”, y que, incluso, “podría ser también una espiral, en la que [la persona] vuelve a fases anteriores creando un ciclo de retroalimentación”. 

Pero lo más interesante del modelo que expone Kotler está en su propuesta de indicadores de impacto de la Comunicación y el Marketing en el negocio. Considera que las métricas de notoriedad y fidelidad vigentes “se centran más en el resultado que en el proceso hacia el objetivo”. O dicho en modo agile, son métricas “vanidosas”, que no facilitan el aprendizaje ni la mejora continua. Él propone dos nuevos parámetros: 

1. RAC (Ratio de Acción de Compra): Mide la eficacia de una empresa para convertir la atención en acción, y se calcula dividiendo la cuota de mercado entre la notoriedad de marca. El número o porcentaje de personas que compran la marca entre el número o porcentaje de personas que conocen la marca. 
2. RDM (Ratio de Defensa de Marca): Mide la eficacia de una empresa para convertir la atención en apología, y se calcula dividiendo la recomendación entre la notoriedad de marca. El número o porcentaje de personas que recomiendan la marca entre el número o porcentaje de personas que conocen la marca. 

De acuerdo con estos parámetros, para Kotler, el proceso de conversión ideal no tendría forma de embudo ni circular, sino la figura de una “pajarita” o “diábolo”. En su opinión, reflejaría “los rasgos clave de una marca perfecta”, según los cuales “todo el que conozca una marca quiere recomendarla debido a su excelente reputación”, logrando un RDM perfecto: 1 (atención = apología). Y aún más, “el atractivo de la marca resulta tan fuerte que todo consumidor a quien le atrae termina comprándola (atracción = acción)”. 

Tomando como referencia este último patrón de Kotler y aplicando el marco de trabajo de medición propuesto por AMEC, llegamos a dibujar un esquema de metas y métricas para la comunicación posdigital, cuya representación gráfica se muestra de forma esquemática en el extremo derecho del lienzo del modelo. Si hablamos en términos OKR, podemos considerar los siguientes objetivos y resultados clave para las tres fases del proceso de conversión. Para ejecutarlos, ponemos en práctica las metodologías ágiles descritas anteriormente, y desplegamos la narrativa de la marca en los momentos que explicamos en el cuarto reto la serie: 

1. En la fase de atracción, los objetivos pasan, como indica Kotler, por captar la atención y atraer el interés de las personas; mientras que los resultados clave se evalúan a través de lo que AMEC denomina outputs: “Aquello que recibe el público objetivo”. Para ello, utilizamos diferentes medidas de “impresiones” (sesiones, asistentes, visualizaciones,...) para validar o refutar las hipótesis de crecimiento, en modo Lean Startup, para las pruebas de contenidos y experiencias de elevación que hemos incluido, siguiendo Scrum, en las historias de usuarios ejecutadas durante el sprint. 
2. En la fase de vinculación, siguiendo la misma metodología ágil, los objetivos consisten en resolver las necesidades y merecer la adhesión de las personas; mientras que los resultados clave se miden a través de lo que AMEC llama outtakes: “Aquello que hacen las audiencias con la comunicación”. Las medidas, en este caso, son las “interacciones” (registros, seguidores, comentarios, transacciones,...) con los contenidos y experiencias de conexión. Aquí se encuentra, entre otros, el Ratio de Acción de Compra (RAC). 
3. En la fase de activación, igualmente, los objetivos son superar las expectativas y promover la recomendación o apología (como diría Kotler); mientras que los resultados clave se tasan con lo que AMEC define como outcomes: “Aquellos efectos que la comunicación tiene en las audiencias”. Aquí utilizamos como medidas las “valoraciones” (menciones, opiniones, puntuaciones,...) que transmiten las personas, especialmente, en respuesta a los contenidos y experiencias de transformación que desplegamos para movilizarlas. Aquí tenemos, en otros, el Ratio de Defensa de Marca (RDM). 
4. Finalmente, AMEC también incluye en su marco de trabajo el impacto de la Comunicación en el negocio. Como vimos en el primer reto de esta serie, “la respuesta está en la generación de capitales”. Capital social y relacional en confianza, en reputación, en recomendación… acumulado durante las tres fases de conversión, y medible a través de indicadores como Reptrak o Net Promoter Score. Pero también, capital intelectual tangibilizado en forma de “datos que fluyen entre las empresas y sus contrapartes” (The Economist, 2020) porque, en un entorno VUCA, el mayor impacto se genera despejando incertidumbres y ambigüedades para hacer crecer a la empresa en clientes, talentos y alianzas.